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Aquí publicamos artículos o libros sobre Lean Management, Visual Management o Design Thinking en los que hemos participado y/o que creemos que te pueden interesar del ámbtito de servicios (healthcare, veterinaria, hostelería, restauración, educación, project, office...)

 

 

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¿Desperdicio? ¡Nos hace hervir la sangre!


REPORTAJE – Gracias a la metodología lean, una unidad de atención primaria en Cataluña ha simplificado su proceso de extracción de sangre, mejorando la experiencia del paciente y la sensación de estrés de su personal.


Palabras: Raquel Tena y Anna Vila


El Servicio Catalán de la Salud – CatSalut – está llevando a cabo un proyecto ambicioso y pionero para mejorar los resultados de los pacientes en toda su red de unidades de atención primaria (Centros de Atención Primaria – CAP). Puede leer sobre esto en este artículo de Planet Lean.


Nuestro CAP de Sant Felíu de Guíxols, localidad situada en la conocida zona de la Costa Brava, también participa en esta iniciativa. Nuestro proyecto lean se centró en agilizar el proceso de extracción de sangre, que atiende a alrededor de 75 pacientes cada día, de lunes a viernes.


Nuestro primer paso fue observar el proceso en el transcurso de una semana y medir minuciosamente los tiempos. Esto nos ayudó a aclarar nuestro estado actual. Éramos conscientes de que existían problemas, pero antes de adoptar el pensamiento Lean no entendíamos completamente su naturaleza y su impacto en nuestro trabajo. Parar, observar, tomar tiempos y analizar profundamente la situación creó un sentido de urgencia en el equipo y nos animó a realizar los cambios necesarios en el proceso.


Los principales problemas que identificamos fueron que alrededor del 80 % de esos 75 pacientes se presentaban a la misma hora, a primera hora de la mañana. A menudo hacían fila afuera, en la calle, mucho antes de las 8 am, con la esperanza de ser atendidos antes de su cita programada. Esto, junto con el hecho de que la carga de trabajo no estaba balanceada por igual entre las seis enfermeras y un auxiliar de enfermería (TCAI) del servicio, generó un gran cuello de botella y un ambiente de trabajo muy caótico.


La TCAI daba la bienvenida a todos y cada uno de los pacientes, recolectaba las muestras que no fueran de sangre (como orina o heces) y los dirigía a la sala de espera donde esperaban a que los llamaran para que hicieran la extracción de sangre. Su carga de trabajo era demasiado alta y simplemente no tenía suficiente tiempo para hacerlo todo. Sin embargo, las enfermeras a menudo se encontraban retrasadas en su trabajo y esperando a los pacientes en los boxes. Vimos que teníamos que encontrar una mejor manera.


Desde la perspectiva de un paciente, había una sensación de confusión. La gente entraba y no sabía qué hacer ni dónde sentarse. La TCAI no podía ayudarlos a todos a la vez. Para empeorar las cosas, los pacientes entraban por dos entradas distintas. No fue hasta que hicimos un diagrama de espagueti que nos dimos cuenta de lo enrevesado que podía ser el viaje del paciente dentro de nuestro centro.


El resultado de este proceso innecesariamente complejo fue que los pacientes esperaban al menos 30 minutos para que les hicieran la extracción de sangre, mucho más tiempo para aquellos que se habían presentado antes de abrir el horario para hacer fila afuera.


CÓMO CAMBIAMOS EL TRABAJO


Nuestra observación y el Value Stream Map que dibujamos habían resaltado los puntos débiles del proceso y los principales problemas que teníamos que abordar. Estaba claro que teníamos que equilibrar la carga de trabajo de nuestro personal y simplificar el viaje del paciente dentro del CAP y hacer que nuestro propio trabajo fuera manejable. Esto es lo que hicimos.


Reorganizamos el espacio y redistribuimos el personal, dividiendo la sala de espera en cuatro áreas correspondientes a los tres bloques horarios (de 15 pacientes cada uno) que comenzamos a utilizar en nuestra programación, más el bloque dedicado a analíticas urgentes. También comenzamos a insistir en que vinieran a su hora de citación y no a primera hora de la mañana.


Además, colocamos un aviso en una de las dos entradas de la unidad para comunicar a los pacientes que venían para hacerse una extracción de sangre que tenían que entrar por una entrada. Esto mejoró notablemente el flujo del paciente dentro del centro.


El otro gran cambio que hicimos abordó el problema de la carga de trabajo. El papel de la TCAI ahora es administrar el flujo de pacientes, asegurando que la sala de espera y el trabajo entre las enfermeras estén organizados y que la situación esté bajo control. Ahora depende de las enfermeras de los boxes recoger las muestras que no sean de sangre cuando el paciente llega. Una señal inmediata de que esto ha mejorado drásticamente el trabajo es que ahora la sala de espera está increíblemente tranquila, mientras que antes, desde dentro de los boxes, las enfermeras podían escuchar mucho ruido de personas que se movían y hacían preguntas. ¡Ahora a veces parece que no hay nadie afuera!


LO QUE LOGRAMOS


La fila de personas que esperaban afuera cuando se abre el servicio a las 8 a.m. se ha ido. Ahora, solo tenemos entre el 25 y el 30 % de nuestros pacientes diarios que se presentan a su hora, aquellos que tienen una cita entre las 8:00 y las 8:15. De media, una vez dentro, esperan de 10 a 15 minutos, en lugar de los 30 minutos que hacían antes (y con su privacidad resguardada, ya que ya no gritamos sus nombres en una sala llena de gente). La experiencia del paciente ha mejorado significativamente.


Ahora que eliminamos el cuello de botella, ya no terminamos tarde el servicio de muestras de sangre. En estos días, a las 9:30h, siempre hemos terminado con las muestras de sangre y las enfermeras pueden continuar con sus otras tareas. De hecho, la mayoría de los días, la sala de espera está vacía a las 8:30 y las personas simplemente llegan a la hora asignada para tomar muestras de sangre. Sorprendentemente, lo que antes nos costaba hacer con seis enfermeras ahora se puede hacer en menos tiempo con cinco. Lo que también es importante es que la carga de trabajo de la TCAI se ha reducido y ahora está menos presionada.


También hemos visto beneficios en el manejo de análisis de sangre urgentes, que ahora podemos programar más en el horario de la mañana. Sin embargo, a medida que estudiamos el nuevo proceso, nos damos cuenta de que esto significa que el horario de 8:00 a 8:15 sigue siendo el más ocupado del día y que tal vez podríamos pensar en trasladar los análisis de sangre urgentes a un horario más tranquilo más tarde en la mañana. Este es el tipo de mejora potencial que nunca habríamos podido ver si no hubiéramos iniciado nuestro viaje Lean.


LO QUE APRENDIMOS


Cuando propusimos el nuevo sistema, el resto de compañeros nos recibieron con un “no”. No sabíamos nada sobre Lean al principio, y esto hizo que la gente se mostrara reticente. Sin embargo, lentamente, vieron que esta era una mejor manera de trabajar que beneficiaría a todos y finalmente la adoptaron. El cambio siempre cuesta, y la parte más difícil probablemente sea comenzar.


Todos estamos acostumbrados a ver problemas todos los días, pero a menudo no sabemos cómo abordarlos. Lean arrojó luz sobre nuestra situación y nos ayudó a tomar decisiones sobre las acciones que debíamos tomar. Estamos orgullosos de los resultados que hemos alcanzado, que nos indican claramente que estamos en el camino correcto.


Como este sistema ha funcionado tan bien aquí en Sant Felíu, vamos a llevar el mismo modelo a otra unidad de atención primaria cercana, el CAP de Platja d’Aro. Al fin y al cabo, esta es la idea de este proyecto del CatSalut: descubrir mejores formas de trabajar y difundirlas en la organización para atender cada vez mejor a los catalanes.



COMENTARIO DEL COACH

Por Lalis Fontcuberta


En muy pocas sesiones de formación con nosotros, el equipo de Sant Felíu pudo interiorizar herramientas y principios lean, traduciendo conceptos complejos en algo que todos en el CAP pudieran entender. Si bien el enfoque inicial fue reducir la variabilidad, la introducción de una forma de pensar eficiente en la organización significó que comenzaron a ver otras oportunidades de mejora (por ejemplo, la posibilidad de trasladar los análisis de sangre urgentes a un horario más tranquilo). Este es un recordatorio del poder del cambio cultural.



AUTORAS:

RAQUEL TENA i ANNA VILA, enfermeras CAP Sant Feliu de Guíxols


FUENTE: Planet Lean





  • Cristina FONTCUBERTA

Una de las características innovadoras del Lean Management respecto a metodologías mástradicionales de calidad hasta el momento, es replantearnos el cómo trabajamos. Para ello, previamente debemos entender algunos conceptos de esta metodología.


El Lean Management plantea que en los procesos hay actividades que aportan valor al cliente y también para los trabajadores, pero hay otras que realmente no aportan valor. Estasúltimas son aquellas actividades llamadas desperdicios que, por lo tanto, se pueden eliminar o como mínimo replantear y cuestionarse. No obstante, eliminarlos no es tarea fácil, ya que con frecuencia pasan desapercibidos, debido a que las tenemos muy interiorizadas ynormalizadas en nuestro día a día.

Sus indicios se manifiestan en frases como “por si acaso”, “esto es lo habitual”, “siempre se ha hecho así́”, “es una característica del sector”, “es lo que hay”, “y ahora toca esperar”, “me paso el día dando vueltas”, “siempre hay cosas por arreglar”, etc.


A continuación, se muestran algunos ejemplos de cómo se manifiestan los siete desperdicios en el sector hotelero:


1. S O B R E P R O D U C C I Ó N

Comida que sobra constantemente en el bufet, explicarle toda lainformación del hotel a un late check-in cuando solo quiere ir adescansar, cambios diarios de toallas limpias, duplicidad deinformación, repetición de informes, etc.

[Producir de más, antes o más rápido de lo que requiere el cliente.]


2. E S P E R A S


Esperas para escanear el DNI durante un check-in, esperas para estarpendiente de la autorización de habitación lista por parte de la gobernanta, esperas para limpiar la habitación debido a un arreglo del aire acondicionado, esperas en reuniones debido a retraso de losasistentes, etc.

[Trabajadores, producto o incluso información parada.]


3. T R A N S P O R T E Transporte de herramientas innecesarias para hacer un preventivo, tener que mover bebidas de un bar a otro porque se acaban, movimientos del carro de limpieza arriba y abajo, correos donde toda la empresa está copiada “por si acaso”, etc. [Movimientos evitables de no valor añadido de material oherramientas que se necesitan para trabajar.]

4. S O B R E P R O C E S A M I E N T O Limpiar dos veces la habitación por cambios en el planning, duplicidad en la entrada de datos de un check-in, tardar más en hacer tareas a causa de problemas con el sistema informático como, por ejemplo, que la TPV de recepción no funcione bien, etc. [Producir o trabajar de manera ineficiente. Que el trabajo cueste mástiempo o esfuerzo de lo que debería.]


5. I N V E N T A R I O

Comida caducada en los almacenes de cocina, exceso de toallas que no se llegan a usar, armarios llenos de archivadores obsoletos y versiones anteriores de documentos, etc.

[Tener más del mínimo inventario necesario que supone un coste y requiere, muchas veces, de un espacio adicional o más grande de lo que realmente sería necesario.]


6. C O R R E C C I Ó N

Errores en la entrada de datos para cobrar una estancia a un huésped,habitaciones reservadas que no llevan los amenities solicitados por el cliente, factura enviada a un cliente equivocado, mojito que no lleva azúcar, datos erróneos, etc.

[Errores, problemas de calidad y rework.]



7. M O V I M I E N T O

Idas y venidas innecesarias de la habitación a su carrito por parte de las camareras de pisos cuando limpian habitaciones, almacenaje de material de mantenimiento alejado de las habitaciones que causa muchos desplazamientos, interrupciones del trabajo y/o atención al cliente debido a desplazamientos innecesarios para autorizaciones, aclaraciones, preguntas, instrucciones sobre qué y cómo hacer algo,etc.

[Desplazamientos no necesarios de los trabajadores.]



Lo primero es conseguir ponerse las “gafas lean” e identificar algunos de estos ejemplos. Una vez identificados los desperdicios, se trata de involucrar a los propios profesionales en el análisis y eliminación de algunos de ellos, con el objetivo de conseguir un día a día más ágil, fluido y sin problemas. La metodología Lean pone a disposición de los trabajadoresuna serie de herramientas que les permiten de forma fácil mejorar su trabajo poco a poco y de forma gradual. Y esto, ¿para qué? Para trabajar de forma más satisfactoria, para dedicar más tiempo a las actividades que realmente sí aportan valor a los huéspedes y, en definitiva, para convertirse en una organización que consiga diferenciarse y ser lo más competitivaposible.



RESULTADOS MEDIBLES Todas estas mejoras Lean se pueden manifestar, por ejemplo, con una reducción del 55% del tiempo medio de check-in, una reducción del22% del tiempo de limpieza de habitaciones, o en aumentar en un 15% los room service sinerrores, lo que puede acabar suponiendo mejoras en un 20% en la satisfacción del cliente, en un aumento de 28 posiciones en Tripadvisor e incluso conseguir el 96% de opinionespositivas en ReviewPro.







¿No está el servicio que estabas buscando? Escríbenos y te los hacemos llegar.

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